CEO 자료실 > 창조전략 자료실 > 탁월한 선택을 돕는 7가지 키워드

7글자의 이니셜을 따라 기억해 두면 접근 방식을 결정할 때,어떻게 해야 할지 쉽게 알 수 있다.

이러한 주축점이 팀과 조직의 분위기를 영역주의(방어)에서 우리 중심의 분위기(파트너십)로 바꾸는데 도움이 된다는 사실을 알게 될 것이다.

당신은 어떤 타입의 리더인가?
어떤 타입의 리더가 될 것인가?

- C(Co creating : 공동창조)
: 다른 사람들을 배제하는가? 다른 사람들과 함께 하는가?

- H(Humanizing : 인간관계)
: 다른 사람을 비판하는가? 다른 사람에게 감사하는가?

- O(Optimizing : 동기부여)
: 변화를 두려워하는가? 변화를 즐기는가?

- I(Integrating : 정보공유)
: 혼자 소유하는가? 다른 사람과 즐기는가?

- C(Catalyzing : 아이디어)
: 현 상태를 유지하는가? 혁신적인가?

- S(Synchronizing : 리더십)
: 권위적으로 이끄는가? 참여를 유도하는가?

(WE PROJECT/주디스 E. 글레이저 저)

책은 미국에서 20년 동안 건강한 기업문화와 관련한 임원코칭을 도맡아온 저자가 자신의 경험을 바탕으로 쓴 책이다. 따라서 책에는 독재형 리더의 시대에 종지부를 찍고 참여형 리더를 맞이해 조직 혁신에 성공한 엑사이드 테크놀로지, 지나치게 냉정한 리더에서 직원들을 신뢰하는 리더로 바뀌어 넉 달 만에 적자에서 흑자로 돌아선 화장품제조사 레브론, 관료적이고 통제적인 조직문화를 자유롭고 개방적인 조직문화로 바꾸어 머리염색약 시장을 완전히 장악한 클레롤 등 저자가 직접 컨설팅을 한 기업의 실제 사례가 가득 담겨있다.

주디스 E. 글레이저

미국 벤치마크 커뮤니케이션 사의 대표로서 임원과 조직 전문 코치로 왕성한 활동을 하고 있다.

프라이스워터하우스쿠퍼스(PWC), JP모건 체이스, IBM, 슬림 패스트, 도나 카렌, 홀마크 프로덕션, 리더스 다이제스트 등이 그녀의 고객이다. 이 책은 그녀가 20년 동안 500개 기업에 기업 문화와 노사 관계, 리더십과 관련한 컨설팅을 하면서 얻게 된 참된 리더십의 정수를 다루고 있으며, 그녀가 개발한 WE 프로젝트는 직원과 리더의 관계를 하나로 묶는 혁신적 이론으로 평가 받고 있다.

안정돼 보이지만 정체된 조직, 조용해 보이지만 갈등이 내재된 조직을 바꾸는 조직문화 혁신서!

위기의 사인(sign)은 겉으로 드러나지 않는다
GE의 전 회장인 잭 웰치가 역설한 위기론을 알고 있는가. 어느 조직이든 위기에 노출되어 무너질 수 있으며, 그 위기라는 것이 겉보기에는 예고 없이 닥친 것처럼 느껴질 수 있지만 이미 예견된 것이라는 점이 위기론의 핵심이다.

현대 조직의 리더들에게 잭 웰치의 위기론은 시사하는 바가 크다. 위기가 닥쳤을 때 비로소 대응을 하는 것이 아니라 조직이 위기에 처하기 전에 미리 위기극복을 위한 시스템을 가동해야 한다는 것이다.
국내의 수많은 기업들은 혁신과 관련한 두 가지 위기 상황에 직면해있다. 하나는 조직에 독이 되는 7가지 요소에 중독되어 자신의 조직이 현재 위기에 처해있는지, 아닌지를 전혀 모르고 있다는 것이다. 구체적으로 조직에 독이 되는 7가지 요소란 권위주의, 영역주의, 이기주의, 아이디어에 대한 비판, 무사안일주의, 개인주의, 침묵지상주의 등을 말한다. 그리고 또 다른 하나는 조직의 위기를 감지하고 혁신을 시도하고 있으나, 조직 구성원들과의 합의 부족이나 근본적인 혁신책을 모색하지 못해 번번이 실패로 돌아간다는 것이다.

모든 직원을 혁신의 주체로 만드는 9가지 핵심 전략
이 책은 미국에서 20년 동안 건강한 기업문화와 관련한 임원코칭을 도맡아온 저자가 자신의 경험을 바탕으로 쓴 책이다. 따라서 책에는 독재형 리더의 시대에 종지부를 찍고 참여형 리더를 맞이해 조직 혁신에 성공한 엑사이드 테크놀로지, 지나치게 냉정한 리더에서 직원들을 신뢰하는 리더로 바뀌어 넉 달 만에 적자에서 흑자로 돌아선 화장품제조사 레브론, 관료적이고 통제적인 조직문화를 자유롭고 개방적인 조직문화로 바꾸어 머리염색약 시장을 완전히 장악한 클레롤 등 저자가 직접 컨설팅을 한 기업의 실제 사례가 가득 담겨있다. 이러한 사례 중심의 서술은 조직문화의 혁신을 꾀하는 기업 경영자들과 중역, 그리고 직원들까지 공감을 하며 읽고 응용할 수 있다는 점에서 남다르다.

We 프로젝트의 원제는 ‘Creating WE’다. 즉 ‘우리를 창조한다’, ‘우리를 만든다’는 뜻이다. 이 책은 개인의 탁월한 능력이 조직의 성과와 직결된다는 기존의 성과중심의 이론을 뒤집고, 조직이 함께 ‘하나’가 될 때라야 장기적이고 지속적인 성과를 낼 수 있다는 ‘우리중심’의 이론을 제시한다. 즉 자신의 영역을 지키기 위해 안달하던 개인적 사고에서 벗어나, 사장과 직원이 모두 서로를 파트너로 인식하는 사고의 전환이 필요하다는 이야기다.

이 책의 진수는 바로 We 프로젝트라는 이론을 실천적으로 조직에 응용할 수 있는 9가지 해법을 제시한다는 데 있다. 우선 ‘우리 조직’에 대한 신뢰를 쌓는 일부터 시작해 한 사람의 조직이 아닌 ‘우리의 조직’으로 만드는 법, 그리고 나아가 변치 않고 ‘우리 중심의 기업문화’ 유지하는 법까지 단계적으로 다루고 있다.

외부회의 이후, 직원들은 그동안 일해오던 방식과 달리 협동을 통해 업무를 처리하기 시작했다. 동시에 경영진과 직원들 사이에 존재하던 간격이 점차 사라지기 시작했다. 그들은 ‘우리는 모두 하나’라는 생각으로 자기중심적인 일처리방식에서 벗어났고, 알린도 지금까지 해오던 비판과 대립을 그만두었다.
특이한 변화 중의 하나는 매주 월요일 오전 10시부터 12시까지 56명의 리더들이 창고에 모여 회의를 하는 것이었다. 이 모임은 비즈니스 성장에 초점을 맞춘 회의로 그것은 새로운 조직문화의 상징으로 자리 잡았다. 누구나 함께 나누고 싶은 아이디어가 있는 사람은 2시간 동안 충분히 토론할 수 있도록 대체인력을 지원받으며 그 회의에 참석할 수 있었다.
리더란 직원들의 헌신을 격려해야 한다는 점을 배운 알린은 대화할 공간을 마련했고, 팀은 새로운 방식을 실행할 수 있는 방법을 배웠던 것이다. 회사문화가 바뀌고 개방적인 대화를 시도한 결과, 적자상태이던 이들은 불과 넉 달 만에 흑자로 돌아섰다. 레브론의 이런 경이적인 사례는 리더로부터 시작된 위로부터의 변화가 얼마나 중요한지를 잘 보여준다. 진정한 리더십은 ‘나(I)’를 ‘우리(WE)’로 바꾸는 데서부터 출발하는 것이다. --- p.49

우리 중심의 일터를 위해서는 세 가지 원동력이 필요한데, 그것은 곧 성공의 핵심이다. 첫째 자기반응을 스스로 관리하고, 둘째 자신의 자아를 옆으로 제쳐놓고, 셋째 조직이 직면한 도전에 집중해 다른 사람과 건강한 관계를 구축하는 것이다. 그러면 리더십 능력은 빠른 속도로 높아지고 직원들이 상호성장과 이해를 위해 함께 일할 수 있도록 분위기를 조성하는 능력도 향상된다.
일어나지도 않은 일에 대한 두려움과 혼란, 상호비방이 난무하는 상황에 자신을 던지기보다는 변혁을 위해 어떤 일이 발생했고 발생 가능하고 발생할 것인지에 대한 대화에 직원을 참여시켜 긍정적 배경을 구축하는 것이 바람직하다. 조직이 도전에 직면했을 때는 과거보다 미래에 집중하는 것이 중요하다. 이러한 집중과 헌신은 ‘우리’라는 공동체의식을 만들고, 그것은 최상의 조직을 만드는 토대가 된다. 과거를 고치기보다는 다른 사람과 함께 새로운 미래를 창출하는데 집중하는 것이 효과적이다.
동료들이 협력해서 일을 처리하면 서로 배울 점을 찾을 수 있고, 목표를 달성하는데 필요한 기술과 지혜를 구축할 수 있다. 특히 리더가 함께 일하는 사람들에게 조언과 제안, 피드백을 구하고 이를 가치 있게 다루면 직원들은 휴일에도 직장에 나오고 싶어 안달하게 될 것이다. 그러면 모든 구성원이 좋아하고 협력하고 싶은 공동체를 만들 수 있다. 당신도 그런 일터를 만들 수 있다. --- pp.71-72

문화를 변화시키는 방법으로 흔히 ‘합의를 이끌어내는 것’과 ‘한 목소리를 내는 것’을 들지만, 둘 다 그리 효과적인 방법은 아니다. 일부 경영진은 ‘합의를 중요시하는 조직문화’를 자랑스레 내세우기도 한다. 그러나 직원과 경영진, 동료 간에 진정한 합의가 이루어졌다기보다 보복이 두려워 함부로 얘기를 못하는 것이 합의처럼 여겨지는 경우가 많다.
조직구성원이 모두 동의했다는 것은 곧 속마음을 드러내놓고 말하기가 어려운 조직문화라는 것을 의미하기도 한다. 합의를 잘 이끌어내는 조직문화로 유명한 기업의 리더들은 대부분 어떻게 하면 한목소리를 내도록 만들 수 있는지에 대해 잘 알고 있다. 안타깝게도 이러한 회사에서는 새로운 방향에 대한 개인적인 의견, 새로운 아이디어와 지혜, 미래에 대한 생생한 목소리를 들을 수 없다. We 프로젝트를 위해서는 자기 생각을 다른 사람 앞에서 드러내놓고 말할 수 있는 활기차고 능동적인 대화분위기가 필요하다. 그런 분위기 속에서는 전 직원이 직면한 도전과제를 여러 각도에서 관찰한 다음 최상의 의견을 추출해낼 수 있다. --- p.113