|
|
창조 전략 경영
작성일 : 09-08-26 10:39
|
* 리스크 '반사신경' 한국기업들은 몇점인가?
|
|
|
글쓴이 :
박갑주교수
 조회 : 4,247
|
* 리스크 '반사신경' 한국기업들은 몇점인가?
'맥킨지'가 제안하는 위기극복 시리즈 ②경기 침체기의 리스크 관리
리스크, 피하지 말고 즐겨라
대부분은 리스크로 '디스크'가 걸리지만 또 다른 누군가는 리스크를 적절하게 이용한다
먼저 손실 정도, 즉 '리스크의 양'을 정확하게 계산하라
리스크는 피하는게 답이 아니다. 위기를 반사시켜 기회로 만들어라
미국 금융 위기의 여파가 전 세계로 퍼졌다. 이럴 때 평범한 기업인은 "어떻게 피해를 최소화하고 살아남을까"가 최대 관심사다. 하지만 성공하는 기업가는 다르다. 시장이 위기에 빠졌을 때 이들의 생각은 "커진 리스크(risk·위험)를 관리할 조직의 역량을 높여야겠다"는 데 미친다. 크게 성공하는 경영인은 한 발 더 나아가 리스크가 높아진 상황을 이용해 수익을 내는 방법을 고민한다.
■리스크 관리, 미 금융 흥망성쇠의 원인?
리스크 관리는 미국 금융권에서 제일 발달했다. 하지만 최근 미국에서 대형 금융회사들이 잇따라 쓰러지자 리스크 관리가 왜 필요하냐고 반문하는 경영자들이 생겼다. 리스크 관리의 개념을 오해한 것이다.
리스크 관리의 목적은 손실을 없애거나 줄이는 것이 아니다. 리스크를 전략적으로 이용하는 역량을 만드는 게 리스크 관리의 목표다. 손실이 줄어드는 것은 그 부수적인 결과물이다.
미국 투자은행들은 각종 리스크와 시장의 변수들을 확률 게임으로 만들어 활용해 왔다. 그동안 그 게임을 워낙 잘했기 때문에 신화를 이룰 수 있었다. 하지만 너무 자만했기 때문에 발목이 잡혔다.
리스크는 잘만 관리하면 돈이 되기도 한다. 적지 않은 기업들이 시장 침체기에 큰 수익을 창출한다. 특히 리스크 관리에서 중요한 것은 지속성이다. 경기 침체는 일회성 사태가 아니라 5년 정도의 주기로 반복되기 때문이다.
■리스크에 취약한 기업과 금융시장 출렁
얄궂게도 미국 금융권이 위기에 빠진 지금, 리스크 관리의 필요성이 급격히 커지고 있는 곳 중 하나가 바로 한국이다. 국제 자본은 어디가 리스크 관리에 취약한지를 귀신처럼 알아낸다.
국내 은행들은 달러로 된 단기 차입에 대한 의존도가 특히 높다. 국제 자본시장에서 유동성 위기 때문에 달러가 귀해지자 국내 은행들의 취약점이 부각됐다. 미국발(發) 경기 침체가 오래가면 제2금융권의 문제가 불거질 가능성이 크다. 이들은 중소기업에 대한 대출과 건설업 프로젝트 파이낸싱을 공격적으로 늘려왔다. 미국발 유동성 위기에 시장이 가장 출렁인 곳 중 하나가 한국이 된 원인 가운데는 이 같은 금융권의 약점도 있다.
국내 대기업들의 기업 구조도 리스크 관리에 취약하다. 사업 포트폴리오가 광범위하고 복잡한데다 수많은 계열사를 거느리고 있다. 때문에 리스크가 어디에 숨어 있는지 짚어내기 어려운데다, 한번 문제가 발생하면 연쇄적으로 피해를 입는다. 또한 국내 대기업들은 변동성이 높은 개발도상국 시장에 많이 진출해있다. 자본 및 소유 구조도 불분명해서 회사 전체 수준에서 어느 정도의 현금 손실을 감내할 수 있는지 정량(定量)화하기가 어렵다.
중소기업도 나름의 문제점을 안고 있다. 대부분의 사업이 소수의 시장과 고객에 집중돼 있다. 자본 구조가 빈약해 리스크 수용 역량이 매우 낮다. 은행에 대한 자금 의존도가 높아서 금리 리스크 등에 과도하게 노출돼 있다.
■한국 기업을 위한 제언―자본 구조조정 계획을 수립하라
금융과 비금융을 막론하고 국내 기업 대부분은 리스크 관리가 걸음마 단계다. 임기응변이나 직관에 의존하는 경우가 흔하다. 하지만 한국 기업들의 지배 구조나 사업 방식을 고려할 때, 지금 당장 선진 리스크 관리 체제를 한꺼번에 도입하는 것은 비현실적이다. 그보다는 실천이 쉬운, 부분적인 조치부터 시작해야 한다.
지금처럼 환율과 금리가 급변하는 시기에는 우선 리스크의 정도를 최대한 구체적인 숫자로 만들어 보는 것이 급선무다. 또 자사(自社)의 자본구조와 리스크 수용 역량을 정확히 판단해야 한다. 그 뒤 이에 맞춰 자본 구조조정 계획을 수립한다. 일단 이렇게 초보적인 조치를 취하면 경기 침체 때 손실을 최소화하는 한편, 살아남는 길을 찾을 수 있다.
주기적인 경기 침체에 능동적으로 대처하는 역량을 키우려면 여기서 멈추면 안 된다. 리스크를 전략적으로 활용하는 단계까지 발전해 가야 한다. 특히 짊어질 리스크와 회피할 리스크를 골라내는 능력이 필요하다.
■리스크 관리 개선을 위한 5단계 프로그램
리스크 관리 역량을 개선하기 위해서는 다음과 같은 5단계 프로그램이 필요하다.
1. 리스크 평가
리스크를 정량화시키는 단계다. 잠재적인 손실 정도를 감(感)으로 아는 게 아니라 구체적인 숫자로 만들어야 한다. 환율과 금리가 급변하고 있는 만큼 변동폭에 따라 몇 가지 시나리오를 만들어 본다. 각 시나리오별로 향후 1~2년의 현금 흐름을 예측한다. 지금 진출해있는 시장과 사업마다 따로따로 계산해서 포트폴리오를 조정할 수 있는지를 검토한다. 능력이 된다면 주택시장 붕괴, 1997년에 상응하는 경기 침체, 2002~2003년 신용카드로 인한 개인파산 사태의 재현 등 각종 최악의 상황을 가정해 시뮬레이션을 해본다. 예컨대 중소기업이 통화 파생상품 키코(KIKO)로 인한 손실을 최악의 시나리오까지 만들어 대비했다면 흑자 부도가 나는 사태를 줄일 수 있었을 것이다.
2. 리스크 선택
리스크를 정량화했다면 이 중 짊어질 것과 회피할 것을 가려낸다. 지금 갖고 있는 사업 포트폴리오가 중요한 기준이다. 예컨대 똑같이 원자재 대부분을 해외에서 조달하는 기업이라 하더라도 수출과 내수 중 어느 쪽 의존도가 높으냐에 따라 선택할 리스크가 매우 다르다.
환율을 예로 들면, 어떤 기업은 해외 수출 대금으로 받은 달러를 가지고 원자재를 수입할 수 있어 환율 리스크를 어느 정도 자연스럽게 회피하게 된다. 이런 경우에는 리스크를 수용하기로 결정할 수 있다. 반대로 원자재를 수입에 의존하는 내수기업이나, 달러 차입 의존도가 높은 국내 은행이라면 환율 리스크를 덜어내기 위한 방안을 찾는 게 가장 시급한 이슈가 된다.
3. 리스크 수용 역량
수용할 리스크가 결정되면 필요한 자본량을 산출한다. 일단 현금을 꼭 지출해야 할 필수 항목과 그렇지 않은 선택 항목을 모두 나열한다. 그런 뒤 지금처럼 금리와 주가가 출렁이고 자본 조달 비용이 급변할 때는 금리, 환율, 증시의 추이에 따라 자본 조달 비용이 어떻게 달라지는지를 확인하고, 자사(自社)의 역량을 고려해 그 수익성을 따져야 한다. 국내 은행에서 돈을 빌릴지, 외국에서 채권을 발행할지, 주식 상장을 통해 자금을 조달할지 면밀히 검토해야 한다.
국내 은행의 경우 고객들의 신용을 확보하고 자금 조달 구조를 바꿀 계획을 마련하는 게 시급하다.
4. 리스크 정보에 입각한 의사 결정
분석을 정확히 했다고 하더라도 중요한 것은 실행이다. 기업의 의사 결정 전반에 리스크 관리가 반영돼야 한다. 그러자면 최고경영진의 의지가 강하고 원칙이 명확해야 한다.
경영진이 리스크 정보를 체계적으로 공유하기 위해 주기적으로 위험도를 체크하는 지표를 도입하거나, 보고서 양식을 바꾸는 게 필요할지 모른다.
저평가된 기업이 있으면 인수할 만한 대상인지를 검토한다. 지금 같은 선진국 시장의 위기는 한국 기업들의 세계화 수준을 높일 수 있는 기회다. 리스크를 전향적으로 이용할 필요가 있다. 이런 기회에 글로벌 인재를 찾아 나서는 것도 방법이다.
5. 조직 및 지배구조
리스크 관리가 사업 부문별로 고립된 채 이루어지면 회사 전체의 리스크나 서로 다른 리스크 간의 상호 작용을 관리할 수 없다.
그래서 CRO(chief risk offi cer·최고리스크책임자)를 임명할 필요가 있는지 검토해야 한다. CRO가 없으면 CFO(최고재무책임자)가 일시적으로 CRO의 역할을 겸직할 수 있다.
은행과 제2금융권은 여신 담당 임원과 리스크 담당 임원의 의사 결정 범위가 어디까지인지를 재검토해야 한다. 신용 리스크(돈을 떼일 위험) 외에 금리 리스크(금리 변동으로 자금 조달 비용이 높아지고 수익성이 악화되는 위험) 등이 여신 관련 의사 결정에 적절히 반영되고 있 기업의 말로
리스크 관리 역량이 뛰어난 기업은 조직 운영, 재무, 전략, 마케팅 등 경영 활동 전반에 리스크 관리가 반영돼 있다. 반면 리스크 관리가 체계적이지 않은 대부분의 기업들은 종종 두 가지 극단적 상황에 이른다.
한 가지는 자사의 수용 역량보다 더 많은 리스크에 노출돼 있는 경우다. 이런 기업은 대내외 충격에 취약하다. 예기치 못한 문제가 발생하고 자금 공급원이 바닥나면 이런 기업은 일단 주요 현금 흐름을 줄인다. 하지만 결과는 부정적이다. 자본 지출이나 연구개발비를 삭감함으로써 성장에 필요한 재원을 공급하지 못하는 경우가 생긴다. 극단적인 경우에는 배당금을 삭감하거나 채무 상환을 못해 재무 부실 기업으로 전락할 수 있다.
반대쪽 극단은 리스크 수용 역량이 과도한 경우다. 이런 기업은 부채가 거의 없고 현금을 지나치게 많이 갖고 있다. 이 경우 기업의 자본 비용이 올라가고 기업의 가치는 떨어지기 쉽다. 이런 기업은 보통 리스크를 극단적으로 회피하는 내부 의사결정 프로세스를 갖추고 있다. 투자 자본을 할당할 때 지나친 투자 수익 기준을 내세운다든지, 수익 예측을 과도하게 적용하는 것이다. 어떤 경우에는 헤징(위험 회피 거래)을 하거나, 고정 가격에 장기 계약을 맺는 데 막대한 비용을 지불한다.
리스크 관리 측면에서 우리나라 기업들은 대부분 이 두 가지 극단 중 하나에 든다. 특히 대기업은 후자가 많다. 리스크 수용 역량을 과도하게 갖고 있으면서 기업의 잠재적 가치를 실현하는 데 실패하는 경우다.
리스크 관리 능력은 하루 아침에 얻어지는 것이 아니다. 리스크 관리를 담당할 조직을 만들고 의사 결정 과정을 재점검해 조직 역량을 몇 년에 걸쳐 구축해야 한다. 리스크 관리의 중요성을 이해하도록 조직 문화를 바꿔가는 데도 노력이 필요하다.
[출처] 리스크 '반사신경' 한국기업들은 몇점인가?
|
|
|
|
|
