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협상 스킬

 
작성일 : 09-12-14 12:55
갈등을 창조적으로 푸는 협상의 기술
 글쓴이 : 관리자
조회 : 2,656  
갈등을 창조적으로 푸는 협상의 기술


기업은 무엇으로 구성되는가를 묻는 질문에는 많은 대답이 존재할 수 있다. 사람으로, 물자로, 돈으로, 기술로, 품질로…… 등등. 하지만 또 다른 대답의 하나는 '관계'이다. 지금은 어느 기업이든 복잡한 관계 속에서 존재하며, 이러한 관계의 형태는 '협상'을 통해 한번에 하나씩 형성된다. 예를 들어 계약을 확보하고 아웃소싱하는 일은 공급자와 협상한다. 마케팅 시기에 대해서는 국내 및 국외 판매대리점과 협상한다. 제품의 내용과 서비스 번들 제품에 대해서는 고객과 협상한다. 제품개발 협정에 해서는 공동사업 파트너와 협상한다.

이처럼 협상없는 사업을 생각하기란 어렵다. 협상으로 이루어진 관계를 통해 기업이 형성되는 것이다. 외부적으로 나타나는 관계뿐만 아니라, 내부적으로도 직원들과, 또 팀간에도 관계와 협상이 이루어진다. 그런데 문제는 관계와 협상은 기본적으로 이해관계가 다른 두 개체간에서 일어나는 현상이므로 갈등 구조로 이어지기가 쉽다는 것이다.

이렇게 본다면 어느 누구도 갈등으로부터 자유로울 수 없다. 개인과 개인, 개인과 조직, 조직과 조직간에 일어나는 갈등은 우리에게 피할 수 없는 숙명과도 같다. 조직의 규모가 커지고 기능이 다양해질수록 이해관계는 더욱 복잡해지고 갈등이 발생할 가능성도 더욱 커지게 된다. 특히 양립하기 어려운 목표를 달성하는 과정에서 갈등과 분쟁은 항상 일어나게 마련이다.

문제는 갈등과 분쟁은 당사자간의 원활한 의사소통을 방해하고, 상대방 또는 집단에 대해 부정적 감정을 유발하며, 의사결정을 지연시키는가 하면, 상호협력의 가능성을 방해한다는 것이다. 갈등을 해결하지 않은 채로 방치한다면 개인이나 조직의 발전은 저해될 수밖에 없다.

그렇다면 이러한 갈등을 해결하고 관계를 형성하는 협상은 어떻게 이루어져야 할까? 1960년에서부터 2000년에 이르기까지 하버드 비즈니스 리뷰에서 UCLA의 워렌 슈미트(Warren H. Schmidt) 등의 교수, 컨설턴트 등이 이 문제에 관해 고민하고 토론해 왔다. 의견 차이를 창조적으로 관리하는 기본 원칙, 팀내 갈등 해결 방법, 집단 갈등을 해결하기 위한 전략, 까다로운 고객과의 협상, 기업의 협상력을 향상시키기 위한 원칙, 컨설턴트와 고객이 충돌할 때 등에 관한 협상의 원칙들을 논의한 것이다.

이러한 논의를 하나의 책으로 정리하여 나온 것이 바로 『갈등을 창조적으로 푸는 협상의 기술』이다. 이 책에서는 비즈니스와 관련된 협상, 즉 고객과의 관계와 조직 내의 관계에서 필요한 효과적인 협상법에 대해서 다루고 있다.

과연 어떻게 협상해야 할 것인가? 기업들은 어떻게 내부적인 갈등과 외부적인 갈등을 해결해나갈 수 있는가? 이 책에서 제시한 대안 중 기본적인 몇 가지만을 살펴보면 다음과 같다.

1) 의견차이를 창조적으로 관리하는 기본 원칙

가장 먼저 생각해야 하는 문제는 의견차이를 해결하는 기본적인 과정에 관한 문제이다. 『의견차이를 창조적으로 관리하는 기본 원칙』은 1960년에 워렌 슈미트·로버트 타넨바움이 쓴 논문으로, 여기서는 갈등을 효과적으로 관리하고 관리자가 구성원들의 갈등 해결에 도움을 주려면, 세 가지 질문에 답해야 한다고 주장한다. ① 의견차이의 본질은 무엇인가? ② 의견차이의 배후 요인은 무엇인가? ③ 논쟁 당사자들 간의 의견차이가 어느 단계까지 발전했는가? 가 바로 세 가지 주제이다.

1단계는 의견차이의 본질을 파악하는 것이다. 의견차이가 무엇에 대한 것인지는 쟁점 사안의 종류에 따라 달라지는데, 네 가지의 기본적인 쟁점은 사실, 목표, 방법, 가치의 차이에서 존재한다.

<:=

 
 

· 사실 : 각자 문제를 다르게 정의하거나, 다른 관련 정보를 알고 있거나,
서로 다른 정보를 사실로 수용 또는 거부하거나, 각자의 권력과 권한에 대해 서로 다르게 생각하기 때문에 불일치가 발생한다.



· 목표 : 때로는 부서나 부문 또는 조직 내의 특정 직책에서 달성해야 하는
것, 즉 목표가 공유되지 않아서 불일치가 생기기도 한다.



· 방법 : 개인마다 목표달성 가능성이 가장 높은 절차나 전략 도는 전술에
대해 의견이 다를 수 있다.



· 가치 : 때로는 권력을 행사하는 방식이나 도덕적 고려사항 또는 정의와
공정성에 대한 가정 등, 윤리적 측면에서 의견 차이를 보이기도 한다. 이러한 차이는 목표나 방법의 선택에 영향을 미칠 수 있다.


 
 

 
=:>

두번째로 의견차이가 생기는 이유(배후요인)가 무엇인가 하는 것을 파악해야 한다. 의견차이의 배후요인은 정보요인, 지각요인, 역할 요인이 대표적으로 나타나는 것이다.

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·논쟁 당사자들은 동일한 정보에 접근하였는가(정보)?

·논쟁 당사자들은 공통의 정보를 서로 다르게 인식하고 있는가(지각)?

·논쟁 당사자들은 자신의 역할에 크게 영향을 받고 있는가(역할)?

 
 

 
=:>

세번째로 의견차이가 어디까지 발전했는가를 파악해야 한다. 발전단계는 예상단계로부터 공공연한 갈등단계까지 존재하는데 각 단계별로 대처하는 방식이 달라야 하는 것은 당연하다.

그렇다면 이렇게 파악된 의견차이와 갈등을 창조적으로 문제 해결을 하기 위해서는 어떻게 해야 하는가? 저자들은 여덟 개의 지침을 제시하고 있다.

① 의견차이가 있음을 인정한다.
- 관리자는 의견차이를 공개적으로 논의함으로써 문제에 대한 다양한 해결책과 보다 적합한 검토 방법이 나올 수 있다는 것을 명심할 필요가 있다.

② 평가보다는 이해를 통해 당사자들의 주장을 경청한다.
- 갈등 당사자들이 서로의 주장에 귀를 기울이지 않기 때문에 갈등이 오랫동안 지속되고 당사자들에게 좌절을 주게 된다는 증거는 많다.
- 따라서, 갈등 당사자들의 입장을 가능한 한 충분히 이해하고, 가능하다면 입장의 중요성을 인정해주고 지원하며, 유용한 사실이 모두 나올 때까지 판단을 보류하기 위해 최대한 노력해야 한다.

③ 갈등의 본질을 명료화한다.
- 논쟁이 격렬해지면 당사자들은 각자 사실, 구체적 방법, 목표 또는 가치 중 어느 하나에 주력하게 될 수도 있다.

④ 관련 당사자들의 감정을 인정해주고 수용한다.
- 논쟁 과정에서는 당사자들이 미처 인식하지 못하는 비합리적인 감정이 생기기도 한다.

⑤ 누가 결정할 것인지를 나타낸다.
- 구성원들이 각자의 공식적인 권한에 대해 서로 다른 생각을 가지고 있을 때, 관리자가 권한 관계를 명료화하면 논의의 명확한 균형을 기할 수 있다.

⑥ 의견차이를 해결하기 위한 절차와 행동 원칙을 제안한다.
- 방법에 대해 불일치가 생겼다면, 관리자는 갈등 당사자들에게 그들의 목표는 같으며 목적보다는 수단에서 의견차이가 있다는 것을 먼저 상기시켜야 한다.

⑦ 논쟁당사자들 간의 관계를 유지하는 데 주력한다.
- 때로는 격렬한 논쟁 과정에서 쟁점 사안에 대해서 너무 많은 주의를 기울인 나머지, 논쟁 당사자들 사이의 관계를 유지하고 강화하는 데는 전혀 신경 쓰기 못하는 경우가 있다.

⑧ 문제 해결을 촉진하는 절차를 제안한다.
- 논쟁에서는 아이디어와 이를 처음 제안하는 개인을 분리해야 한다.

이렇게 의견차이, 갈등을 창조적으로 해결하는 것은 관리자의 능력에 달려있다. 또한 협상력은 현대경영에 있어 기업의 경영자, 관리자에게 가장 중요한 요소가 되었다. 이제 기업의 관리자는 의견차이를 진단하고 이해할 수 있는 능력, 다양한 행동 중에서 적절한 것을 선택할 수 있는 인식과 능력, 자기 자신의 감정, 특히 자신의 사회적 감수성(진단적 통찰력)과 행동의 유연성(적절하게 행동할 수 있는 능력)에 대한 인식과 이를 다룰 수 있는 능력 등을 갖추어야 한다는 것이 워렌 슈미트의 주장인 것이다.

2) 까다로운 고객과의 협상

기업이 당면한 협상 중에서 가장 중요한 것이 고객과 이루어지는 것이다. 고객과의 관계를 형성하는 협상은 기업의 수익구조에 막대한 영향을 미치게 된다. 그런데 일반적으로 판매원들은 고객과의 협상에서 두 가지 잘못을 쉽게 저지르게 되는데, 첫번째 잘못은 쟁점을 오랫동안 이야기하는 것이다. 어떤 판매원들은 하나의 논점만을 되풀이한 나머지 고객에게 계속 조르거나 고객을 문책하는 듯한 인상을 준다. 한 쟁점에 매달려서 자신의 주장을 계속하게 되면, 이것은 마치 고객이 별로 영리하지 못하다는 것을 암시하는 듯한 분위기로서 고객을 언짢게 할 수도 있는 것이다.

두번째 잘못은 고객의 모든 주장을 반박하는 것인데 이는 반드시 논쟁을 낳는다. 비록 고객이 틀렸다는 확신이 들더라도 고객의 말에 반론을 제기하지 말아야 한다. 기본적으로 전투에서이기고 전쟁에서 지면 무슨 소용이 있는가? 고객과의 논쟁으로 고객을 이겼다고 하더라도 수주로 연결되지 않으면 아무 소용이 없는 것이다.

그렇다면 '까다로운 고객과의 협상'에서 우리가 따라야 할 원칙이 있을까? 이 장에서 저자는 다음과 같이 여덟 가지 제안을 하고 있다.

① 당신의 선택권을 파악하고 선택의 여지를 늘려라. 가격만이 다루기 쉬운 유일한 요인은 아니다. R&D, 명세서, 배달 및 지불 계약 등 거래의 모든 측면을 고려하라. 선택권을 많이 가질수록 성공의 기회는 더 크다.

② 공격을 받았을 때, 그 고객에게 계속 이야기하도록 하라. 그러면 그들의 사업과 요구에 대해 가치 있는 것들을 배우게 될 것이다.

③ 고객의 좌절감을 줄이고 당신이 그의 말을 경청한다는 것을 확신시키기 위해 종종 말을 멈추고 이야기의 전개 내용을 요약하라.

④ 당신의 회사의 요구를 적극적으로 주장하라. 고객에게 지나치게 감정이입을 하게 되면 문제 해결에 중점을 두지 못하고 양보하게 된다.

⑤ 고객을 전체 협상 결과에 개입시키도록 하라. 최종 선택 전에 잠정적인 해결책을 활용하라.

⑥ 가장 다루기 힘든 쟁점 사안에 대해서는 마지막까지 따로 남겨 두어라.

⑦ 높은 조건으로 시작해서 조금씩 양보하고 기대치를 높게 유지하라. 그리고 양보할 때마다 이것이 구매자와 판매자에게 다른 가치를 지닌다는 것을 기억하라.

⑧ 감정적 협박에 결코 굴복하지 말라. 고객이 화를 낸다고 당신도 화를 내서는 안 된다. 한발 물러서서 뒤로 미루며 말꼬리를 잡히지 말고 경청하라. 최후 수단으로, 공격을 받아들일 수 없음을 선언하라. 절대로 싸워서는 안 된다.

3) 기업의 협상력을 키우는 네 가지 원칙

서평에서 살펴볼 마지막 내용은 기업의 협상력을 제고시키는 방법에 관한 것이다. 기업의 협상력은 협상 당사자의 능력에 존재하는 것인가? 아니면 기업에 체화될 수 있는가? 대부분의 경영자들은 협상은 상황론적으로 접근해야 한다고 생각한다. 즉, 처해진 협상 상황이 모두 다르므로 하나 하나의 협상이 서로 분절되어서, 다른 원칙과 전략하에서 이루어져야 한다는 것이다. 하지만 협상은 기업전체 수준에서 관리될 수 있다.

'기업의 협상력을 키우는 네 가지 원칙'에서는 기업에서 이루어지는 협상 활동을 성공으로 이끌기 위해 협상 능력을 구축하는 전략과 방법을 제시하고 있다.

첫째는 과거에 이루어진 협약에서 얻은 지식을 적용하여 장래의 협약을 개선하기 위해 회사 차원에서 협상 인프라를 구축해야 한다는 것이다. 사실상 협상의 결과는 협상자의 개인적인 기술에 의해서만 결정되지 않는다. 협상은 다른 모든 기능과 마찬가지로 조정과 지원을 받을 수 있다. 대표적으로 과거의 협상 과정과 자료, 협상 대상자들의 성향을 데이터베이스화 해두고, 협상 과정에 대한 베스트 프랙티스를 활용한 협상전략을 수립할 수 있어야 한다.

둘째는 비용과 가격의 문제를 뛰어넘어서 협상자의 성과를 평가하기 위해 측정지표를 확장해야 한다. 예를 들어 조달의 측면에서 기업은 성취한 가격 할인액이 아니라 구매 제품에 들어간 전체 비용을 인센티브에 연결하는 방안을 모색해야 한다. 가격 할인액 만으로 평가를 하게 되면 협상 당사자들이 협상을 제로섬게임으로 이해하게 되는 단점이 있다.

또한 판매의 측면에서 보면, 기업들은 판매 담당자가 받는 보수의 상당부분을 고객관계의 지속성, 고객과의 접촉에서 생기는 혁신, 이들 관계에 대한 고객 자신의 평가, 고객의 소개로 새롭게 발생하는 비즈니스 등에 바탕을 두고 평가할 수 있을 것이다.

대표적으로 어느 엔지니어링 및 건축 서비스 회사는 협상의 성공을 규정하는 방식을 늘림으로써 협상에서 많은 것을 얻었다. 이 회사는 협상 검토에서 다음 표와 같은 일곱 가지 준거 즉, 협상을 평가하는 새로운 측정지표를 사용하고 있다.

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a. 관계

협상 과정은 우리와 고객이 프로젝트 실행 동안에 함께 일할 수 있는 관계를 효과적으로 구축하는 데 도움을 주는가?



b. 의사소통

협상 과정은 양쪽에 문제 해결에 목적을 둔 건설적인 대화를 나눌 수 있는 환경을 조성하는 데 도움을 주는가?



c. 이해관계

우리는 거래를 통해서 우리의 이해관계를 만족시킬 뿐만 아니라 이와 동시에 고객의 이해관계를 적어도 마음에 드는 수준으로 만족시키고
관련된 제삼자(정부 규제기관, 환경단체 등)의 이해관계를 용인 할 수 있는 수준으로 만족시켰는가?



d. 선택안협상 과정의 일부로서, 우리는 서로에게 이익이 될 수 있는 혁신적이고
훌륭하고 효율적인 해결책들을 모색했는가?



e. 적법성

다양한 선택안을 교섭한 후에, 양측이 정당한 것으로 받아들일 수 있는 하나의 선택안을 평가하고 선정하기 위해 준거를 사용했는가?



f. BANTA

우리는 제안된 거래를 BANTA에 비추어서 평가했는가? 그리고 제안된 거래가 우리가 설정한 BANTA보다 우리의 이해관계를 더
잘 만족시킨다고 자신하는가?



g.공약

협상의 양 당사자 모두가 이해하고 실행할 준비를 할 수 있도록 우리는 체계적이고 현실적이며 실행 가능한 공약을 만들었는가?

 
 

 

=:>

이들 준거는 협상의 성공을 평가하는 기준이 될 뿐만 아니라 협상자들이 협상준비를 위해 사용할 수 있는 체크리스트의 역할도 수행하게 되는 것이다.

세번째로는 개인거래의 요소와 협상 당사자간의 지속적인 관계의 성격을 명확하게 구분해야 한다. 간혹 협상에서 관계를 좋게 하기 위해 협상에서 많이 양보하는 경우가 있다. 그런데 실제로는 관계와 거래가 정말로 연결되어 있으면서도 함께 올라가거나 내려갈 가능성이 더 많다. 기업은 관계의 문제가 양보를 통해서 해결될 수 없다는 것과 거래가 관계를 시험해보는 것으로 간주되어서는 안 된다는 것을 협상 담당자들에게 이해시켜야 한다.

마지막, 네번째로 거래가 회사의 이익이 되지 않을 때 협상자들이 거래에서 편안한 마음으로 빠져 나오도록 한다. 다시 이야기하면 배수진을 치는 것은 절대 안 된다. 협상이 고착될 때, 또는 협상에서 불리할 때, 이러한 궁지에서 벗어나기 위해서는 경영자는 협상자에게 그들이 거래 종결의 대안을 항상 가지고 있어야 한다는 것을 이해시킬 필요가 있다. 이것을 설명하는 것이 약 20년 전에, 로저 피셔(Roger Fisher)와 윌리엄 우리(William Ury)가 도입한 ‘협상 합의에 대한 최적 대안(Best Alternative to Negotiated Agreement)’의 약어인 'BANTA’라는 용어이다. 한마디로 표현하면 자신의 대안보다 훌륭한 협상안만 받아들이라는 것이다.

그들은 거래 체결의 최적 대안을 파악한 다음, 협상에 의한 합의 내용을 이 대안에 비추어서 평가함으로써 그 결과를 크게 개선할 수 있음을 보여주었다. 협상에 의해 이루어진 합의 내용이 대안보다 더 좋다면 거래를 체결하라. 그러나 대안이 더 좋다면 거래를 포기하라.

이렇게 『갈등을 창조적으로 푸는 협상의 기술』에서 우리는 의견차이를 관리하는 원칙, 팀내 갈등과 집단갈등, 고객과의 갈등을 해결하는 방법, 그리고 기업의 협상력을 키우는 원칙 등에 관해 이론과 사례를 접할 수 있다. 그런데 갈등에 관한 접근에 있어 가장 중요한 것은 무엇일까?
그것은 사람이나 조직은 갈등을 통하여 건설적인 해결을 위한 노력을 경주하게 되므로, 갈등이나 의견불일치는 불가피하며 본래부터 나쁜 것이 아니라는 점을 의식하는 것이다. 즉, 사람들 사이에서 생기는 의견차이 자체를 본질적으로 좋은 것이나 나쁜 것으로 간주해서는 안 되며, 의견 차이를 다루는 단 하나의 옳은 방법은 없다는 것을 인정하는 것이다.

그것이 바로 창조적으로 갈등을 해결하는 가장 기본적인 가정이 된다. 우리 기업을 둘러싼 관계와 갈등, 그리고 협상에 대해 다시 한번 뒤로 물러서서 생각해보는 시간을 가지는 것이 어떨까.


 
 
출처 : 서진영 책 서평

 
   
 

 
 
 
 
 
 

 

 

 

 

 

 
 

 

 

 
 




 

 



 

 
 

 




 

 



 

 




 
 
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